Vì sao luân chuyển nhân sự nội bộ nên được ưu tiên hàng đầu

Trên thực tế, di chuyển nhân sự trong nội bộ doanh nghiệp là một công việc đòi hỏi nhiều thách thức  Nhân viên luôn ra sức tìm kiếm các cơ hội công việc tốt hơn trong công ty, các trưởng phòng/ban thì lại có tâm lý miễn cưỡng khi phải để nhân viên tốt nhất của họ ra đi, và HR có thể không có sẵn các công cụ cần thiết để thực hiện quá trình chuyển đổi một cách dễ dàng. 

Mặc dù phức tạp, nhưng tính di động nội bộ có thể là chìa khóa cho một chiến lược về nhân sự thành công. Trong bối cảnh hoạt động tuyển dụng đang chậm lại, tính di động nội bộ cũng quan trọng hơn bao giờ hết: Các công ty vẫn phải đảm bảo các mục tiêu về nhân sự cũng như giải quyết các nhu cầu kinh doanh thay đổi nhanh chóng. 

Chính vì thế, đây là thời điểm mà tính di động nội bộ có thể đóng một vai trò quan trọng. Khi công ty đang có những vị trí trống thì tìm kiếm nhân viên ở đâu tốt hơn so với nguồn nhân lực dồi dào kinh nghiệm ở chính công ty bạn? Tính di động nội bộ cũng mang lại nhiều lợi ích to lớn bao gồm việc tăng tỷ lệ giữ chân nhân viên, tăng mức độ tương tác và sự nhanh nhẹn, đồng thời giảm chi phí và thời gian tuyển dụng cho công ty. Dữ liệu của LinkedIn cho thấy nhân viên ở lại lâu hơn 41% tại các công ty tiến hành di chuyển nhân sự trong nội bộ doanh nghiệp so với những công ty không có.

1. Tạo cơ hội cho tất cả nhân viên biết rõ về việc thực hiện di chuyển nhân sự trong nội bộ công ty

Teuila Hanson, giám đốc nhân sự của LinkedIn lập luận rằng cách duy nhất để tiến hành di chuyển nội bộ diễn ra nhanh chóng là đưa tất cả nhân viên vào tham gia cùng một lúc. Điều này nên bao gồm nhóm DEI, vì vậy bạn có thể tạo lộ trình rõ ràng cho nhân viên từ các nhóm ít được đại diện .Các công ty cũng cần nắm bắt tốt hơn các kỹ năng của nhân viên, lấy cô làm ví dụ. Mặc dù cô ấy hiện đang làm giám đốc nhân sự, cô ấy cũng là một luật sư với kỹ năng đàm phán lao động và kiện tụng. “Bạn cần tất cả mọi người trong bàn làm việc về vấn đề này,” cô ấy nói trong phiên thảo luận nhóm, “để đến một nơi mà bạn có thể duy trì các hồ sơ và cập nhật chúng.” 

2. Sử dụng các số liệu để thuyết phục các trưởng bộ phận không sẵn sàng “rời bỏ” nhân viên 

Nghiên cứu của LinkedIn đã chỉ ra rằng rào cản hàng đầu đối với việc tuyển dụng nội bộ là các trưởng phòng/ban không muốn từ bỏ những nhân viên tốt nhất của họ. Bà Teuila đề xuất hỏi xem họ muốn một nhân viên phát triển mạnh trong công ty hay rời sang một công ty khác. Cô ấy giải thích: “Khi bạn lùi lại và nghĩ về tất cả những điều tốt đẹp mà tổ chức có thể đạt được từ việc có những con đường sự nghiệp vững chắc, thì đó là điều hiển nhiên.”

Các số liệu cũng có thể thuyết phục. Ví dụ, LinkedIn xem xét tốc độ chuyển đổi của các nhà quản lý, đo lường số lượng nhân tài mà họ đã di chuyển sang các phòng/ban còn lại của công ty. “Chúng tôi vui mừng khi thấy tỷ lệ chuyển đổi cao,” Teuila nói. 

Bởi vì các nhà quản lý đang phải đối mặt với rất nhiều căng thẳng và có nguy cơ kiệt sức, rất có thể họ sẽ cần hỗ trợ để có được sự di chuyển nội bộ phù hợp. Teuila cho biết: “Tôi không ngừng suy nghĩ về việc liệu họ có những công cụ phù hợp và những nguồn lực cần thiết không?” Đúng vậy, các nhà quản lý có thể giúp các công ty bằng cách trở thành “người định hướng nghề nghiệp”. Nhưng các công ty cũng cần phải “thực sự rõ ràng về những gì sắp xảy ra với các nhà quản lý,” Teuila nói, nếu họ muốn thực hiện việc di chuyển thành công. 

3. Sử dụng tính di động nội bộ để thúc đẩy nỗ lực DEI của công ty 

Khi cô ấy làm việc trong DEI tại một số công ty khác, Teuila nhận thấy rằng lý do số một khiến các tổ chức không thể giữ chân nhân tài đa dạng “là thiếu cơ hội nghề nghiệp và thăng tiến.” 

Để hiểu rõ hơn những gì đang xảy ra, cô ấy đã xem xét kỹ hơn các cuộc khảo sát và dữ liệu về nhân viên và nhận thấy một vấn đề “cấp tính” là nhân viên từ các nhóm ít được đại diện không có thông tin họ cần. Họ không có mạng. Họ không biết những công việc nào có sẵn. Và không phải lúc nào họ cũng biết cách trò chuyện với người quản lý của mình để nói: “Này, tôi nghĩ tôi đã sẵn sàng cho vai trò tiếp theo của mình. Bạn có thể giúp tôi không?" 

Teuila gợi ý, nếu các công ty muốn duy trì lực lượng lao động đa dạng, họ cần phải “thực sự nỗ lực gấp đôi” trong việc cho nhân viên biết rằng có những công việc dành cho họ trong công ty. Họ cũng cần giữ cho nhân viên gắn bó và giúp họ nâng cao kỹ năng cũng như sự sẵn sàng cho các vai trò mới trong tương lai. 

Các công ty cũng có thể làm việc với các nhóm tài nguyên nhân viên (ERG) của họ để có được quan điểm của họ về những kỹ năng và lộ trình nghề nghiệp nào có giá trị nhất. “Và đảm bảo rằng mọi thứ bạn thiết kế đều tính đến tất cả nhân viên của bạn,” Teuila nói. “Nếu bạn thiết kế cho những nhân viên ít được đại diện của mình, nơi vấn đề này nghiêm trọng nhất, nó sẽ nâng đỡ mọi con thuyền.” 

4. Tập trung thực hiện sự di chuyển ở một nhóm vị trí nhất định

Teuila cho biết, một trong những sai lầm lớn nhất mà các công ty mắc phải khi giải quyết vấn đề di chuyển nội bộ là “cố gắng di chuyển toàn bộ nhân sự cùng lúc”. Cô ấy đề xuất sẽ hiệu quả hơn khi tập trung vào một nhóm vai trò mà sự di chuyển nội bộ có thể tạo ra tác động lớn nhất. 

Cô ấy giải thích, trong một công ty trước đây nơi cô ấy làm việc, họ đã cố gắng giải quyết vấn đề di chuyển nội bộ trong toàn công ty trước khi họ quyết định tập trung chính vào các vị trí liên quan đến công nghệ. Họ chọn công nghệ vì các vai trò thay đổi nhanh chóng, có nhu cầu cao nhất và là một trong những công việc khó tuyển dụng nhất. Sau khi thành công trong lĩnh vực này của công ty, họ có thể thực hành di chuyển nhân sự trên quy mô lớn hơn. 

5. Đề cập sớm về vấn đề lương và tập trung hơn vào các kỹ năng cần thiết cho công việc

Teuila cũng khuyến nghị nên đề cập vào vấn đề lương càng sớm càng tốt và sắp xếp bất kỳ công việc nào bạn đang làm với các cuộc khảo sát về tiền lương. “Điều bạn không muốn xảy ra, là sau 12 tháng, bạn đã tạo ra những mô tả công việc không phù hợp với thị trường lao động và việc làm. Bạn cũng không muốn những ứng viên giỏi rời bỏ công ty vì họ đã nhận được lời đề nghị hậu hĩnh hơn ở nơi khác.”  Teuila nói.

Một cách để duy trì tính cạnh tranh là tập trung vào việc thương lượng về lương. Theo dõi theo thời gian những kỹ năng nào hấp dẫn và kỹ năng nào không — và trả lương dựa trên sự thành thạo kỹ năng của nhân viên thay vì trả lương dựa theo vị trí công việc. Cô ấy nói: “Ngày càng có nhiều công ty đang tăng gấp đôi số lượng kỹ năng. “Họ hiểu xu hướng công việc đang diễn ra như thế nào cùng với các cuộc khảo sát về tiền lương và họ đang cố gắng đạt được điều đó trước bất kỳ ai khác.” 

KẾT

Teuila đã chỉ ra một số công ty nổi trội về tính di động nội bộ, bao gồm Nordstrom, UPS và AT&T , đồng thời kể câu chuyện về một cựu giám đốc điều hành của UPS, người bắt đầu làm công việc vận chuyển gói hàng và học lái xe tải trước khi chuyển sang các vị trí lãnh đạo khác nhau. Teuila nói rằng mặc dù mọi công ty đều có cách tiếp cận riêng đối với sự di chuyển nội bộ, nhưng những ý tưởng dẫn đến thành công đều hầu như giống nhau. 

“Đó là việc đảm bảo rằng bạn đang xây dựng những ứng viên mạnh mẽ, xây dựng những nhà lãnh đạo tương lai và tạo ra mức độ gắn kết và năng lượng cao hơn,” Teuila nói, “vì vậy những nhân viên giỏi sẽ ở lại cống hiến cho công ty của bạn.”

(Theo LinkedIn)