Hậu Quả Của Thiếu Kỹ Năng Tuyển Dụng Và Những Kỹ Năng Nào Là Cần Thiết?

13/12/2023 08:00 SA

Cấp quản lý mới thăng chức sẽ phải đối mặt với nhiều vấn đề, không chỉ cần nắm vững quy trình quản lý, xây dựng phong cách lãnh đạo, mà còn phải có thể thích ứng với sự chuyển đổi của vai trò nhiệm vụ.

Cấp quản lý mới nên làm thế nào để nắm vững nhanh hơn năng lực quản lý, thu hẹp khoảng cách kinh nghiệm với cấp quản lý giàu kinh nghiệm? Hãy tìm hiểu cùng Aniday trong bài viết sau

Tại sao có một số nhân viên ưu tú thăng chức thành quản lý sau đó lại không thể phát huy tài năng mà trở nên tầm thường? Hoặc là rất khó khăn mới có được cơ hội thăng chức nội bộ, rõ ràng đối với đồng nghiệp trong nhóm có mức độ hiểu biết khá cao, đổi chỗ sau lại không thể đạt được sự mong đợi của cấp dưới và mục tiêu kinh doanh.

"Quản lý" có tư duy là "Lãnh đạo", giúp nhóm đi trên con đường đúng đắn

Nhiều quản lý mới trong giai đoạn đầu phát hiện nhóm việc cần làm chất đống như núi, vì chưa giỏi phân bổ nhiệm vụ và hướng dẫn, một mình gánh vác nhiệm vụ cơ sở. Mặc dù được sự yêu mến của cấp dưới nhưng lại không thể đáp ứng được kỳ vọng của ông chủ, thiếu đi ý thức của quản lý.

Hoặc là cho rằng quản lý chỉ là đốc thúc, khiến nhóm hoàn thành nhiệm vụ công việc, quá trình trong đó thiếu đi khả năng kích thích và sáng tạo... Đây đều là quản lý mới bỏ qua vai trò và năng lực mà tổ chức giao cho quản lý.

Năm vai trò của các nhà quản lý

Quản lý hiệu suất cá nhân
Quản lý hiệu suất nhân viên
Quản lý nhóm và thành viên nhóm
Quản lý quy trình và hệ thống
Quản lý mục tiêu và kế hoạch

Kỳ vọng của doanh nghiệp hiện đại đối với cấp quản lý đã khác biệt rất nhiều so với truyền thống, ngoài quản lý quy trình, đốc thúc tiến độ, còn chú trọng hơn vào việc hướng dẫn tư duy, đặt ra vấn đề, và đồng thời giúp đỡ nhóm và cá nhân đạt được mục tiêu hiệu suất.

Sự khác biệt giữa lãnh đạo và quản lý

Quản lý khiến người khác hoàn thành công việc;
Lãnh đạo khiến người khác tập trung vào những việc đúng đắn.
Lãnh đạo có thể là quản lý;
Quản lý lại không nhất thiết trở thành lãnh đạo.
Quản lý cho rằng việc hoàn thành nhiệm vụ cần phải có sự thúc giục;

Nhận biết nhân lực: Quản lý tốt phải học cách chọn người

Chúng ta ở nơi làm việc khó tránh khỏi sẽ gặp phải nhân viên làm tổn hại đến nhóm, ví dụ như hành vi phá hoại hòa hợp, coi thường quy tắc, từ chối tiến bộ... Do đó khi tuyển dụng người mới, quản lý tốt sẽ chọn những người tài năng có thể làm cho nhóm tăng điểm, chứ không phải là những người tài năng hoàn hảo về kiến thức, kỹ năng nhưng sẽ làm tổn hại đến bầu không khí nhóm.

Quản lý phải làm thế nào để chọn được những người tài năng có thể làm cho nhóm tăng điểm? Chúng tôi khuyên trước khi tuyển dụng nên định nghĩa rõ ràng cấu hình người tài năng, ngoài đặc tính hiển nhiên quan trọng (điều kiện cơ bản để hoàn thành công việc, ví dụ khả năng kỹ thuật, lượng kiến thức), còn phải chú ý đặc tính ẩn (giá trị công việc, hành vi năng lực, đặc tính tính cách...) có phù hợp với phong cách nhóm hay không.

Nuôi dưỡng nhân lực: Quản lý hiệu quả công việc

Chúng tôi phát hiện trong nhóm có hiệu suất cao, đặc tính tính cách của thành viên thường là không sợ thử thách, theo đuổi sự phát triển cá nhân và tiến bộ của nhóm. Và lúc này cấp quản lý trong nhóm đóng vai trò rất quan trọng, ngoài việc tạo ra cơ hội, cung cấp sự phát triển cá nhân cho những nhân viên có hiệu suất xuất sắc, cũng cần phải hỗ trợ những nhân viên không đủ theo kịp tiêu chuẩn nhóm, đặt ra mục tiêu học tập/cải thiện, theo dõi tiến độ học tập của nhân viên, hoặc trực tiếp hướng dẫn, mô phỏng.

Quản lý mới thường xuyên sẽ vì chìm đắm vào công việc, mà bỏ qua nhiệm vụ hướng dẫn công việc quan trọng nhất trong vai trò làm quản lý. Phương pháp hướng dẫn chúng tôi khuyên có thể dựa theo hiệu suất phân loại thành bốn loại, tham vọng mạnh nhưng năng lực yếu, tham vọng mạnh và năng lực mạnh; tham vọng yếu và năng lực mạnh, tham vọng yếu và năng lực yếu, và dựa theo khoảng cách năng lực, sự khác biệt tính cách cung cấp chiến lược phát triển khác nhau.

Khả năng phát triển nhân viên: Người quản lý cần nắm vững kỹ năng đào tạo cơ bản

Chúng tôi nhận thấy rằng các thành viên trong đội nhóm có hiệu suất cao thường có tính cách không ngại thử thách, luôn cầu tiến và muốn đội nhóm tiến bộ. Lúc này, người quản lý bộ phận đóng vai trò rất quan trọng trong đội nhóm, ngoài việc tạo cơ hội và hỗ trợ phát triển cá nhân cho những nhân viên xuất sắc, họ cũng cần giúp đỡ những nhân viên yếu kém theo kịp tiêu chuẩn của đội nhóm, đặt mục tiêu học tập/cải thiện, theo dõi tiến độ học tập của nhân viên hoặc trực tiếp hướng dẫn, làm mẫu.

Các nhà quản lý mới thường sẽ vì bận rộn với công việc mà bỏ qua nhiệm vụ hướng dẫn nhân viên quan trọng nhất trong vai trò quản lý của mình. Chúng tôi khuyên bạn nên chia các loại nhân viên theo hiệu suất làm việc thành bốn loại: có chí tiến thủ nhưng năng lực yếu, có chí tiến thủ và năng lực mạnh; có chí tiến thủ nhưng năng lực yếu; có chí tiến thủ yếu và năng lực yếu, và dựa trên sự thiếu hụt về chức năng và sự khác biệt về tính cách để đưa ra các chiến lược phát triển khác nhau.

Bốn chiến lược quản lý và phát triển nhân viên

Bò tót - Chiến lược hướng dẫn

Thảo luận hiện tại - Tìm ra sự khác biệt về nhận thức
Kế hoạch đào tạo (Hệ thống cố vấn)
Thảo luận về người hướng dẫn
Xác nhận mục tiêu công việc (Đặt mục tiêu nhỏ trước) Hành động kế hoạch, cung cấp phản hồi và cơ chế theo dõi

Chú ngựa tốt - Chiến lược phát triển cho nhân viên

Khẳng định hiệu suất.
Thảo luận về cơ hội thăng tiến và tăng lương.
Lắng nghe ý kiến và đề xuất của nhân viên.
Chuyển đổi nhanh chóng sang các vị trí mới để học hỏi.
Thông báo cho nhân viên rằng họ là ứng cử viên cho các vị trí cụ thể.

Người Kutsuki - Chiến lược chuyển giao cho nhân viên

Xác nhận trực tiếp xem nhân viên có muốn làm việc này tiếp hay không?
Điều chỉnh công việc hoặc nội dung công việc
Thông báo kết quả và tác động nếu không thay đổi
Đưa ra thời hạn cải thiện

Jade - Chiến lược kích thích cho nhân viên

Hiểu rõ nguyên nhân không muốn nỗ lực
Từ từ gỡ bỏ công việc quen thuộc
Cung cấp phần thưởng thực tế
Thảo luận về chuyên môn có thể phát huy
Cung cấp cơ hội thể hiện

Các hành vi then chốt của hướng dẫn công việc

Hiểu tình hình của người khác và đặt mục tiêu cải thiện/học tập
Thể hiện bản thân và giải thích rõ ràng các tiêu chuẩn yêu cầu
Tạo cơ hội thực hành
Theo dõi liên tục: Xác nhận tình trạng cải thiện/học tập
Cung cấp phản hồi: Khẳng định nỗ lực và tiến bộ

Ngoài ra, chúng tôi khuyên bạn nên sử dụng chiến lược đào tạo là lập danh sách các lỗ hổng trước khi phát triển. Lập danh sách nhu cầu đào tạo của các vị trí, sau đó kiểm tra những thiếu sót về năng lực của nhân viên hiện tại. Bằng cách sắp xếp thứ tự đào tạo theo cách "thiếu gì thì bù đó", bạn có thể đảm bảo sự phát triển tích cực của nhóm.

Hiệu suất: Người lãnh đạo có thể hiểu mục tiêu của sếp và đặt ra các mục tiêu của nhóm

Do không đủ kinh nghiệm trong việc thiết lập các mục tiêu hiệu suất, các nhà lãnh đạo đôi khi đặt ra các mục tiêu hiệu suất của bộ phận không thể điều chỉnh các mục tiêu tổ chức và sản phẩm, hoặc đặt ra các mục tiêu không công bằng, không thể thực thi và có thể định lượng được.

Ví dụ, theo kinh nghiệm của chúng tôi về các doanh nghiệp dạy kèm, chúng tôi thường thấy rằng điểm số hiệu suất của một số giám sát viên của nhân viên không xuất sắc hoặc tốt. Tất cả các thành viên trong nhóm là 100%, nhưng tỷ lệ thành tích thành tích của bộ phận chỉ là 80%. Hiện tượng kỳ lạ này được gây ra bởi các mục tiêu cá nhân không đáp ứng được mục tiêu của nhóm hoặc mục tiêu của nhóm không đáp ứng được kỳ vọng của tổ chức.

Chúng tôi đề nghị rằng các nhà lãnh đạo không quen thuộc với việc thiết lập các mục tiêu hiệu suất nên ưu tiên xác nhận các mục tiêu hàng năm của công ty với nhân sự và cấp trên, và tổ chức hội thảo với các lãnh đạo bộ phận khác để chỉ định công việc và mục tiêu của mỗi bộ phận theo mục tiêu hàng năm của công ty, và xác nhận các mục tiêu của nhóm để thiết lập các chỉ số và mục tiêu cá nhân của các thành viên.

Khả năng phỏng vấn: Phỏng vấn hiệu quả, tăng sự tin tưởng giữa các nhà lãnh đạo

Tiến hành một cuộc phỏng vấn hiệu quả không chỉ là một chủ đề bắt buộc đối với các nhà lãnh đạo. Thông qua việc truyền đạt các cuộc phỏng vấn hiệu suất, sự khác biệt về nhận thức giữa các nhà lãnh đạo và cấp dưới được loại bỏ, điều này có lợi cho việc thực hiện các nhiệm vụ và đánh giá chính xác về hiệu suất. Đối với quá trình phỏng vấn hiệu suất, chúng tôi đề xuất rằng các nhà lãnh đạo có thể hành động theo thứ tự sau:

Chuẩn bị trước khi phỏng vấn hiệu suất (tiến hành đánh giá, và sắp xếp dịp chính thức thảo luận):
Yêu cầu nhân viên tự đánh giá
Sắp xếp tài liệu hiệu suất (nguồn khách quan)
Tiến hành chẩn đoán hiệu suất nhân viên (ý chí/khả năng, la bàn quản lý)
Chuẩn bị lời mở đầu cho phỏng vấn hiệu suất
Sắp xếp thời gian và địa điểm cho phỏng vấn hiệu suất
Đạt được sự đồng thuận về hiệu suất trong quá khứ:
Yêu cầu nhân viên chia sẻ kết quả tự ghi điểm
Chia sẻ kết quả chấm điểm (giám sát) của bạn
Khen ngợi hành vi tích cực
Nêu quan sát hành vi của bạn và phản hồi được cải thiện
Đối phó với hành vi khó khăn
Đạt được sự đồng thuận về điểm số
Đặt mục tiêu tinh chỉnh/cải tiến:
Thảo luận về các mục tiêu tinh chỉnh/cải tiến
Mục tiêu kết quả: KPI (Các chỉ số hiệu suất chính)
Mục Tiêu Hành Vi: Năng Lực (chức Năng)
Ưu tiên của việc lên lịch các mục tiêu
Tìm kiếm một kế hoạch cải tiến tinh tế
Tìm ra các kỹ năng và nguồn lực cần thiết để thực hiện kế hoạch
Hoàn thành quá trình phỏng vấn:
Tóm tắt các kết luận phỏng vấn, hoàn thành bảng mục tiêu hiệu suất và đặt kế hoạch thực hiện và ngày theo dõi.
Tìm ra các kỹ năng và nguồn lực cần thiết để thực hiện kế hoạch
Thể hiện sự tự tin và hỗ trợ
Cảm ơn các nhân viên vì sự tham gia của họ

Ngoài việc tuân theo quy trình, các kỹ năng thảo luận của các cuộc phỏng vấn hiệu suất, đánh giá điểm số và phân bổ đánh giá hiệu suất, và các nguồn lực cần thiết để cải thiện các mục tiêu và các kỹ năng lãnh đạo khác sẽ thay đổi tùy theo quy mô của doanh nghiệp, thuộc tính nhóm và nguồn lực.

Duy trì: Làm chủ tình hình thị trường hiện tại và giữ chân những tài năng ưu tú

Khi đặt ra cấu trúc lương thưởng hoàn chỉnh, doanh nghiệp nhất định phải phân tích tình hình hiện tại, so sánh công bằng nội bộ, tiêu chuẩn thị trường bên ngoài. Nguồn lực của doanh nghiệp có hạn, ngoài việc sử dụng hiệu quả chi phí, thiết kế cấu trúc lương thưởng không ngoài mục đích là thu hút nhân tài và khích lệ đóng góp và giữ lại nhân tài.

Mặc dù cấp quản lý không thể thay đổi toàn quyền cấu trúc lương thưởng của tổ chức, nhưng nắm vững hiệu suất nhân viên, hiểu rõ tình hình thị trường, trong nguồn lực có hạn dưới tranh thủ phúc lợi nhóm và phản ánh giá trị thị trường là chiến lược giữ người phải có của quản lý tốt.

Hy vọng bài viết này của Aniday có ích với bạn!